top of page
なぜDXが必要なのですか
新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。
ビジネス企画のエレメント（部品）について記載させて頂きました。
詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。きっとお役に立てると思います。
新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。
ビジネス企画のエレメント（部品）について記載させて頂きました。
詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。きっとお役に立てると思います。
新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。
ビジネス企画のエレメント（部品）について記載させて頂きました。
詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。きっとお役に立てると思います。
新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。
ビジネス企画のエレメント（部品）について記載させて頂きました。
詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。きっとお役に立てると思います。
経営企画部門の設置
経営企画部門の設置
経営企画部門の設置
経営企画部門の設置
経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。
会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。
ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。なぜなら、会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。
また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。また、ＩＴ部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。
これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。
経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。
会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。
ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。なぜなら、会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。
また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。また、ＩＴ部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。
これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。
経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。
会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。
ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。なぜなら、会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。
また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。また、ＩＴ部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。
これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。
経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。
会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。
ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。なぜなら、会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。
また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。また、ＩＴ部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。
これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。
.png)
ITコンシェルジュ
ＩＴ経営のマネージメントサイクルは、従来のマネージメントサイクル（ＰＤＣＡサイクル）とは違い、学習（Ｌearning）・革新（Innovation）・戦略（Strategy）の概念が追加されています。
従来型のマネジメントサイクルは、不確実性がない業務のマネージメントには適していますが、企業戦略策定など、不確実性が前提の場合、経営環境やＩＴ環境の変化を学び、そこから発見した革新的な戦略を基に事業計画を策定する「ＩＴ経営マネージメントサイクル」が必要です。
また、革新的な戦略は、先進性が求められます。つまり前例がないのです。だからこそ、学びの中で、変化の気づきを得て、目標とする価値を創造するために、戦略の仮説を立て検討・実行を繰り返すことが重要です。トライ・アンド・トライの考え方が必要です。
この、「価値創造こそが、持続的な成長の元となる」という考え方が、ＩＴ経営マネージメントサイクルの基本です。
全ては経営者の熱い思いから始まる
経営戦略とは、経営者の思いを実現するための戦略と言って過言ではありません。つまり、戦略策定は、経営者が考える自社の将来像（ビジョン）を具体化するための作業なのです。
多経営者は常日頃から会社の将来を考え、素晴らしいビジョンを持っていますが、それは経営者の頭の中にだけある状態（暗黙知）のままである場合が多いと思います。
私たちは、その暗黙知を丹念に伺い、文書化して見える化（形式知）します。
文書化された経営者の思いを共有して、社員と共に実現方法を具体的に話し合い、会社の「変革構想」を作成し、それを基に経営戦略を策定し、中長期計画を策定してゆきます。
そうすることで、経営者の思いというバックボーンが通った、一貫した戦略となるのです。
この経営戦略に従う形で「ＩＴ戦略」を策定します。これにより、ＩＴ導入も経営者の考えに沿った内容になるのです。
さまざまなフレームワークを駆使
経営戦略を策定する際には、その時々により最適なフレームワークを使用します。
経営者の言葉から経営課題をあぶりだすには、「ＳＷＯＴ分析」が有効です。「Ｓ」は強み（Strength）、「Ｗ」は、弱み（Weakness）、「Ｏ」は機会（Opportunity）、「Ｔ」は、脅威（Threats）を意味します。つまり、自社の強みを活かして、弱みを補い、機会を活かして、脅威を無効かする戦略を策定するのです。
経営戦略を策定する際には、その時々により最適なフレームワークを使用します。
経営者の言葉から経営課題をあぶりだすには、「ＳＷＯＴ分析」が有効です。「Ｓ」は強み（Strength）、「Ｗ」は、弱み（Weakness）、「Ｏ」は機会（Opportunity）、「Ｔ」は、脅威（Threats）を意味します。つまり、自社の強みを活かして、弱みを補い、機会を活かして、脅威を無効かする戦略を策定するのです。
その他に、ＳＷＯＴ分析の派生形である、「クロスＳＷＯＴ分析」で、脅威をチャンスに変える戦術（Ｓ×Ｔ）や最善の戦術（Ｓ×Ｏ）、時として撤退の判断（Ｗ×Ｔ）などを考えます。
その他に、自社のビジネスを視覚的に整理し、新ビジネス領域を検討することも有効です。
フレームワークは思考を整理するには大変に有効なツールですが、使い方がわからず、かえって混乱する場合もあります。
また、協議を行う内容に応じて、「成長マトリックス」や「製品ポートフォリオ」などのフレームワークも有効です。
戦略の有効性は「ストーリー」で評価しなければなりません。考え方として以下の例があります。
自社の強みと経営理念を掛け合わせて、従来のサービス領域から新しいサービス領域に進むための道程（戦略）をストーリー仕立てで記述し、その戦略の実行で必要な資源（顧客・業務プロセス・人財・財務）の視点でポイントと実行計画、そして到達目標（ＫＧＩ）及び評価基準（ＫＰＩ）を設定し、戦略のバランスを確認します。
この段階で不整合が見つからなければ経営戦略の元が完成したといえます。
bottom of page